När Berulv Tøndel fick uppdraget att leda AI-transformationen på Väsbyhem var hans första tanke att följa ett mer traditionellt upplägg: kartlägga behoven, ta fram en strategi, välja verktyg och sedan utbilda en mindre grupp användare. I stället valde han i samarbete med AI-rådet, och i linje med Väsbyhems inkluderande kultur, ett bredare arbetssätt där organisationen involverades tidigt och strategin växte fram parallellt med användningen.
– Jag tror att strategin blev bättre för att vi inte började med den, säger Berulv Tøndel, verksamhetsutvecklare och ledare för Väsbyhems AI-transformation.
Hela bolaget involverades från start
Inom tre månader hade Väsbyhem gett i princip alla medarbetare en AI-introduktion och praktisk utbildning i verktyg som ChatGPT och Copilot. Ett skäl till att vända på ordningen var att tröskeln för att börja använda den här typen av verktyg är låg. Utbildningarna innehöll konkreta exempel från den egna verksamheten, med enklare promptning, textarbete och beräkningar.
En återkommande ingång var att utgå från den egna rollen: ”Jag jobbar som kvartersvärd – vad kan jag fråga dig om?”. Det gjorde det lättare att komma vidare från generella frågor till konkret användning i vardagen.
– Vi såg tidigt att exemplen behövde vara verksamhetsnära. Det fungerade inte att prata om hur AI ser ut i vårdbranschen eller finansbranschen, eller att hämta exempel från internet. Vi behövde utgå från den egna verksamheten, säger Berulv Tøndel.
Genom att utveckla strategi och utbildning samtidigt kunde Väsbyhem bygga målbild, prioriteringar och effekthemtagning på faktiska behov i verksamheten, snarare än på antaganden om var AI skulle kunna skapa nytta.
AI-rådet blev både motor och sensor
Väsbyhem inrättade tidigt ett AI-råd med representanter från hela bolaget, bland annat IT, HR, fastighetsförvaltning, fastighetsutveckling och ekonomi. I efterhand menar Berulv Tøndel att det var avgörande att både IT och HR fanns med.
– Förr eller senare påverkar AI hur vi arbetar. Då behövs HR:s perspektiv. IT behövs eftersom det här också är en teknikförändring som ställer krav på infrastruktur och stöd.
AI-rådet hade två huvudfunktioner: att vara ambassadörer och att fungera som sensorer i organisationen. Rådet fångade upp hur satsningen togs emot, vad som fungerade och vad som inte gjorde det, samt hur nya idéer och utbildningsinsatser sannolikt skulle landa.
AI-rådet hjälpte Väsbyhem att justera både kommunikation och utbildning längs vägen. Bland annat såg rådet tidigt att exemplen måste ligga nära medarbetarnas vardag för att fungera.
Tydliga resultat på ett år
Efter omkring ett år hade Väsbyhems AI-mognadsindex ökat från 27 till 61 procent. Det tyder på att AI-introduktionen och förändringsarbetet har gett resultat.
Andelen aktiva användare ligger på 83 procent, vilket tyder på att AI-arbetet fått brett genomslag i organisationen. De som inte använder AI i samma utsträckning har ofta arbetsuppgifter med låg exponering mot AI-teknik eller arbetar med information som i nuläget inte bör hanteras i AI-lösningar av säkerhetsskäl.
Även kundtjänstens AI-chattbot Hembot gav tydliga resultat under perioden. Sedan Väsbyhem lanserade Hembot på sin webbplats har antalet chattar ökat kraftigt jämfört med den tidigare livechatten. Ungefär hälften av kontakterna sker dessutom utanför ordinarie öppettider. Samtidigt har antalet mejl minskat tydligt, medan telefonsamtalen blivit något färre men längre. Det tyder på att enklare frågor i större utsträckning hanteras i chatten, medan mer komplexa ärenden oftare tas via telefon. Man ser även i andra mätningar att kundupplevelsen gått upp.
Tre lärdomar för andra bostadsbolag
Berulv Tøndel lyfter tre faktorer som särskilt viktiga för att satsningen blev framgångsrik.
- Den första är att Väsbyhem var tydligt med att AI skulle användas och att medarbetarna uppmuntrades att använda tekniken.
– Det blev aldrig en fråga om man fick använda AI eller inte. Bolaget visade tydligt att man ville att medarbetarna skulle börja arbeta med det, bland annat genom att ge dem tillgång till olika AI-verktyg. - Den andra är att Väsbyhem valde ett brett införande av AI.
– När många fick börja använda AI tidigt dök det upp både oväntade användare och nya användningsfall i olika delar av verksamheten. - Den tredje faktorn är psykologisk trygghet. Enligt Berulv Tøndel behöver det finnas utrymme att testa, fråga och experimentera.
– Vi ser att det finns en hög trygghet i bolaget och att man vågar prova. Det är väldigt viktigt.
Samtidigt betonar han att tydliga riktlinjer och ett säkerhetstänk måste finnas på plats från början.
– Riktlinjer först och sedan allt annat. Även om de behöver justeras senare, så måste de finnas där från start.
Framåt ser han datatillgänglighet och utvecklingen mot autonoma AI-agenter som centrala frågor för bostadsbolag. Branschen har stora mängder data, men den finns ofta i fastighets- och ekonomisystem som ännu inte är enkelt tillgängliga för AI-användning. För att kunna ta nästa steg blir det därför viktigt att både strukturera och tillgängliggöra data på ett säkert sätt.
Nästa steg för Väsbyhem är att hålla i det kontinuerliga lärandet, driftsätta fler RPA-lösningar och längre fram utveckla fler AI-agenter.
Bilden:
Berulv Tøndel (verksamhetsutvecklare samt projektledare) och Julia Ek (IT-ansvarig) har haft ett tätt samarbete under AI-resan. Foto: Väsbyhem
